對大多數傳統行業來說，生意的本質就是成本優勢，利潤是省出來的。

以國內餐飲行業為例，據《中國餐廳行業研究報告》數據顯示，餐廳運營成本結構中，所需的原材料、租金、人力、稅率等成本占了成本結構的80%，只有20%是凈利潤。如果企業能降低成本比率，利潤空間就會大幅提升。

長貝咨詢劉國東老師說：“成本掌握在花錢的手裏，我們只有讓花錢的人降本成本，才能真正做到降本增效。”

但是現在很多公司不僅是員工，幹部，甚至是老板都沒有成本意識。

一個沒有成本意識的企業，就是最大的浪費。

1、現金流就是生死線，人人要有成本意識

早些年，國內互聯網企業突然興起了一股“燒錢”模式，通過大額補貼跑馬圈地，加速行業競爭淘汰，快速占領市場份額。

像瑞幸、ofo、每日優鮮等企業都對此番模式深信不疑，甚至陷入了“虧得越多越快越好”的邏輯怪圈。

創業者們就像膽大心大的“賭徒”，堅信自己能成功。但時間證明，十賭九輸。

瑞幸在經歷連年虧損後才終於等來了轉機，陪玩的ofo，每日優鮮卻遺憾退場，他們走到敗局一個重要的原因就在於——無節制的成本鋪張。

曾經市場非常看好ofo小黃車的前景，資本多輪融資，導致創業人對市場過於樂觀，在城市投入了大量的共享單車，卻疏於維護，產品破塤率與日俱增。

就連ofo自己的員工都稱：“小黃車損耗率至少20%”，每天都有堆積如山的壞車等待維修。

商業模式不明情況下，成本仍在不斷攀升，讓企業不斷“放血”，直到資金鏈斷鏈，創始人才意識到小黃車已經窮途末路了。

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每日優鮮的倒閉也是同樣的邏輯。雖然獲得了多輪融資，但在盈利模式不清晰的情況下，耗費大量成本構建前置倉體系，高額的獲客成本、供應商履約費用、高達30%產品損耗成功壓垮了每日優鮮的資金鏈。

在創始人徐正醒悟過來時，他說：“在全鏈條的每一個環節降本增效，把錢當錢、敬畏每一分錢。”，但最後每日優鮮還是被高額成本壓垮了。

即使是上市了，也沒能逃脫倒閉的命運。所以近年來，大家也不搞這一套了。

在無數白花花的銀子打水漂後，企業家們才意識到，現金流就是企業的生死線，不計代價的“燒錢”只是一場資本投機下的狂歡。無論何時，創始人都要建立成本管控意識。

2、建立全員降本理念

成本掌握在花錢的手裏，我們只有讓花錢的人降本成本，才能真正做到降本增效。

不只是老板，公司幹部，員工要形成全員降本意識。如果大家平時沒有建立成本意識，到了困難時候再去想降本是非常困難的，往往由奢入儉難。

所以從幹部到員工，全員建立成本意識非常重要。

案例：美的降本增效——“年度經營責任制”

在過去的20年裏，美的實現了從2001年凈利為2.51億，到2020年預估達到251億，每三年翻一番，就得益於他的成本管控意識——向內部要利潤，向管理要紅利。

美的每年從9月份就開始做預算工作，而且各部門是“斤斤計較”、“錙銖必較”。因為美的實行的“年度經營責任制”，要求各部門對年底績效負責，真刀真槍地考核。

為了實現利潤目標，美的各部門根據預算的各個科目進行KPI的逐層分解，實現降本增效。

例如一個項目的總體KPI是“制造成本下降700萬”，可以分解為：

第一層將700萬的成本分解為材料降本200萬，制造費用降本500萬；

第二層再把200萬的材料降本分解為150萬的材料替代和50萬的材料采購降本，500萬的制造費降本分解為300萬的工藝降本和200萬的效率提；

再以此類推形成一個個的降本落地項目。

對大多數中小企業來說，在利潤空間不斷被壓縮情況下，省錢就是賺錢，要建立全員降本意識，讓花錢的人控制成本。

如何讓花錢的人去降低成本，這需要一套體系，去評價、核算、表達、記錄，所以我們需要做管理的變革。

劉國東老師說：“一個公司管理變革肯定是要從財務入手，變革的突破口就在於財務，我們只有不停地變才能往前走。”

未來中國的市場經濟水平邁入一個新臺階，那時不是生意難做了，而是企業要升級破局，做好管理變革是我們穩步走向未來的前提。