如果OKR不是用於考核，那麼在實施OKR的同時怎麼進行績效考核？

嚴格意義上來講，OKR是目標管理的一種方法，而不是考核辦法；但這裏面有個誤解，就是實施OKR後要取消績效考核，這個是不對的。沒有績效考核，如何進行獎勵分配、晉升管理和調薪等工作呢？

OKR為何要跟績效考核脫離關系？

先講個故事：

小李子和韓MM兩人都是公司的同一個崗位，他們的工作表現總結起來如下：

小李子：聰明、專註於取得成果。比較看重金錢，一直試圖弄清楚如何賺更多的錢。

韓MM：聰明、專註，成就導向。她堅信努力付出總有回報。

他們兩個人都很努力，公司為了嘉獎員工的付出，特地設計了以下的績效獎勵方案。

獎金計算=f（目標達成率*工資等級）

相信明眼人一眼就能看出這個獎勵機制的重點。

小李子特別明白，因此在設定目標的時候，小李子經常“積極”與經理進行“談判”，並成功降低了目標的難度和需要完成的任務量，並最終在考核期結束後，實現了120％的目標完成率；

韓MM是一個實幹家（老實人），積極挑戰部門分配下來的高難度任務，她不覺得應該跟領導溝通，她認為這是領導在栽培她，經過自己的努力，最終實現了80％的目標完成率，雖然沒完成，但成果已遠遠超出公司的任何人。

好了，問題來了，作為領導，你如何給以上兩位小夥伴分配獎金？誰應該獲得更高的獎金？

A、小李子

B、韓MM

大部分企業肯定是按制度規定走，也就是選擇把更高的獎金給到小李子，因為這是考核辦法裏面寫了的，這也才能算“公平”。

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而要給韓MM更高的獎金，你會發現經理根本做不到，因為考核結果不支持，即使韓MM完成度最好。

但這樣對韓MM就不公平了，她以後還會努力付出嗎？或者會不會因此選擇離職呢？

這個小故事就是企業中普遍存在的考核問題。

你非常希望員工能設置挑戰性目標，為企業帶來更高的價值；

但是你在績效考核的時候，卻鼓勵保守的行為，挫傷積極挑戰的員工，這種操作本來就不合理。

因此我們才需要OKR，需要OKR與績效考核脫離。

那麼，OKR和績效考核脫離後應該如何做呢？

一般我給企業做咨詢和培訓的時候，我都是這樣建議的。

脫鉤後績效考核如何做？

績效考核的實施時間：

四季度OKR完成評審之後一個月

績效考核的流程：

第一步：自評+360度評估

自我評價，這個將作為經理評價下屬績效考核的參考資料，不計入評分。

OKR四個季度的成績匯總，作為經理評價下屬績效考核的參考資料，權重占比建議是30%，工作上有深度合作的同事的360度反饋評價（一年收集1-2次），作為經理評價下屬績效考核的參考資料。

第二步：經理參考以上資料，重點評估員工對組織的整體貢獻，對下屬全年績效進行評價，並給出詳細的評價理由。

第三步：由各部門經理組成一個校準小組（或由公司考核委員會直接任命），對各個經理所作出的員工評價進行審議校準。

校準小組的作用是利用群體智慧解決不同經理之間評價尺度不同（有些嚴格有些寬松）的問題（需要校準小組深入討論並積極與各個經理進行溝通），並從全局的角度來評估員工對企業的整體貢獻度，從而給出最終評價結果。

第四步：獎金分配+績效結果反饋

這一步一般要與OKR評審錯開至少1個月以上，減少員工將獎金分配與OKR進行直接關聯，從而保證OKR的獨立性。

來源：華昊管理

在藍淩叮當的“OKR協作+KPI績效”相結合的一體化方案中，績效考核與評價5步，可以讓OKR幫助績效評估更全面：

1、模板設計（績效表設計，可以插入OKR內容，設置權重）

2、可以參考OKR+能力/價值觀/KPI的設計，將OKR的有效產出作為績效考核的其中一個部分，例如權重占比50%左右；

3、自評（KR與其他指標自評，過程更新記錄可查看）；

4、上級評（參照員工自評分，OKR的過程記錄也可以作為員工綜合評價的參考，比只看結果數字更加公允）；

5、結束（評估結合，進一步進行績效溝通與結果公布）。

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